Att hitta den fulla potentialen i Nobias fabrik i Eggedal
Nobia designar Kök för livet. IntegPartner arbetar för att förverkliga de strategier som behövs för den typen av ambitiösa visioner. Genom en djupgående analys av fabrikens kollektiva förmåga upptäckte IntegPartner, några viktiga förbättringsområden som behövde stärkas för att säkerställa att strategin blev verklighet.
Utmaning
Under 2020 fastställde Nobia sin nya övergripande strategi, ”Tomorrow Together”. En central komponent i strategin var behovet av en effektivare produktförsörjning med förmågan att serva Nobias nya regionala säljorganisation på ett så effektivt och tillförlitligt sätt som möjligt. För Nobias fabrik i Eggedal, som tidigare varit helt fokuserat på den egna lokala marknadens behov, innebar detta att de på en helt annan nivå än tidigare behövde bidra till utvecklingen av ett för hela Nobia gemensamt, produktivt, strömlinjeformat och samarbetsinriktat nätverk av producerande fabriker
Mål
Fredric Forsell, chef för Nobias fabrik i Eggedal, tog därför fram ambitiösa strategibaserade mål för att öka både produktivitet, leveranssäkerhet, och minska sjukfrånvaron.
- Öka produktionen av köksskåp per heltidsanställd från 7,5 till 10.
- Förbättra leveranssäkerheten från 85 % till 95 %.
- Minska sjukfrånvaron från 12 % till 8,5 %.
Fredric Forsell insåg att för att kunna nå dessa ambitiösa mål var det avgörande att först förstå hur kapabel och motiverad hans ledningsgrupp och personalen i fabriken var. Var man redo att ta sig an utmaningen?
Lösning
Efter en dialog med ledningen för Nobia Global Supply rekommenderade IntegPartner en ”Capability Assessment” för att kartlägga Eggedalfabrikens förmåga att ta sig an den utmaning de stod inför. Fabriken analyserades utifrån 8 dimensioner, både när det gäller hårda strukturer och processer (distribuerat beslutsfattande, gemensam syn på strategi och mål, kommunikationskanaler, arbetsstrukturer, etc) och kulturen (ledarstil, samarbetsförmåga, gränsöverskridande samarbete, etc)
Genomförande
Hur genomfördes då denna analys?
Steg #1 – Förväntningar, planering och förberedelser med Fredric Forsell, chef för Eggedalfabriken (2-3 timmar)
- Vad är den strategiska utmaningen? Vad står på spel? Hur stor är potentialen? Varför-resonemanget bakom detta.
- Introduktion och upplägget av analysen, utformning och planering, inläsning och förberedelse av analysen.
Steg #2 – Intervjuer och analyser huvudsakligen gjorda i Eggedal
- Introduktion till ledningsgruppen och till alla kollegor i fabriken.
- 2-timmars intervjuer på plats (genomförda av IntegPartner) med alla i ledningsgruppen, 30-50% av andra ledare, 30% av anställda och facket.
- Alla i organisationen svarade på en webbaserad enkätundersökning.
- Integ Partner sammanställde en preliminär analys av resultaten som presenterades och diskuterades med ledningen.
Steg #3 – Workshop med fabriksledningen – analys och vägen framåt (4-6 timmar, i Eggedal)
- Presentation av de preliminära analysresultaten inklusive jämförelser med ”god praxis” och rekommendationer från IntegPartner.
- Ledningsteamet diskuterar nuläge och önskat läge under vår handledning.
- Man enades om en gemensam syn om var man står, vilka förmågor man behöver stärka och hur man ska ta nästa steg.
Resultat
Utvärderingen visade följande för NOBIA:s fabrik i Eggedal:
- Varumärket var starkt, marknaden rätt så stark hade inte drabbats av några större Corona-effekter.
- Medarbetarna var mycket stolta över varumärket, sina egna produkter och kände ett stort engagemang för kunderna.
- Det saknades en tydlig och gemensam bild av vart företaget är på väg och varför. Lika svårt var det för människor att se kopplingen mellan den globala och den lokala strategin.
- Det saknades ett systematiskt arbetssätt där alla effektivt kunde bidra till att lösa sina egna frågor kopplat till företagets utmaningar.
- Ledarskapet karakteriseras som operativ brandbekämpning, med svag förmåga att arbeta strategiskt och bygga förmåga hos individer och team.
- Problemen, beskrivna ovan, ledde till en spretig organisation som var långsam och svag att driva och möjliggöra förändring, vilket i sin tur skapade frustration och konflikter både mellan individer och mellan team eftersom omsorgen om kunderna och stoltheten över produkterna var så stor.
Insikter
Följande slutsatser och insikter framkom efter att utvärderingen var genomförd:
- Den övergripande potentialen var först och främst att fullt ut utnyttja redan befintliga interna förmågor bättre. Marknaden och varumärket var starkt.
- Det fanns stor outnyttjad potential vad beträffar strategisk utveckling av anställda och bygga effektiva och mer självgående team.
- Den lokala kompetensen var underutnyttjad, både när det gäller att arbeta enat mot ett gemensamt mål, personligt engagemang för kunden och att få fler att självständigt lösa problem i linje med strategin
- Jämfört med andra IntegPartner-kunder, som har arbetat med att frigöra motsvarande inneboende förmåga med hjälp av Integral Management, bedömdes NOBIA Eggedals tuffa mål om >10 skåp per FTE, samt förbättrad leveranssäkerhet och minskad sjukfrånvaro vara klart möjliga att uppnå inom en 12 (-18) månadersperiod
Vittnesmål
”Resultatet och bilden vi fick av analysen både förstärkte det vi redan visste och en del uppvaknanden. Det var intressant att se de saker som vi var blinda för och de saker som vi var ganska säkra på – när det stod klart att det inte alls var så! Jag kan verkligen rekommendera att göra en analys om du ser ett behov av förändring. Speciellt när behovet är kulturellt.”
”IntegPartner visade hög kompetens och erfarenhet av vad som krävs för få strategier att hända i verkligheten. De visade också extraordinär omsorg om människor och respekterade var vi befann oss, våra åsikter och erfarenheter. Detta byggde snabbt upp ett förtroende och en relation till oss alla – en viktig del av framgången.”
Fredric Forsell, fabrikschef – NOBIA Fabrik Eggedal, Norge
Vill du veta mer om våra analyser? Kontakta oss!
