Nyckeln till att få en förändring att verkligen fästa i ett företag är att lyckas skapa ett hållbart engagemang och genomförandeförmåga i hela organisationen. Inte främst hos ledningen, utan bland kollegorna som utför det operativa arbetet.
Lotta Ranefall, förändringsledare och partner på Integ Partner, är katalysatorn som hjälper ledare att ta ett steg tillbaka och medarbetare att förstå kraften i vårt bästa bidrag. Här delar hon med sig av vad så kallade strategiimplementeringsteam är och hur de bidrar till att förverkliga en organisations strategi.
Resan som Integ Partner stödjer börjar ofta med att vägleda ledningen i att tydligt beskriva den riktning organisationen behöver röra sig mot och vad som måste vara i fokus de kommande 6–12 månaderna.
I detta skede formuleras en tydlig motivering till varför denna förändring är nödvändig.
Medarbetarna engageras sedan i en dialog för att säkerställa samsyn kring riktningen och ge varje kollega möjlighet att avgöra om den presenterade berättelsen motiverar dem att delta och bidra.
När denna förståelse har etablerats, vidtas åtgärder för att genomföra strategin genom att bilda och aktivera de så kallade strategiimplementeringsteamen. Dialogen i teamen fokuserar på vad som behöver göras och att allas röst blir hörd, så att teamets kollektiva visdom utnyttjas maximalt.
Ett strategiimplementeringsteam är en grupp på cirka 10 medarbetare som möts varannan vecka. Teamet består av medarbetare från linjeorganisationen, det vill säga de som känner till det operativa arbetet. Tillsammans bestämmer de vad deras bästa bidrag är till fokusområdet, hur det ska genomföras – och när deras insats kan anses vara klar. Teamet utför sin uppgift genom att genomföra många små aktiviteter under en sexmånadersperiod. Linjechefen är också involverad och ansvarar för att tydliggöra riktning och fokusområde samt för att ge gruppen de förutsättningar de behöver för att ständigt göra framsteg i omställningen.
“Dialogen fokuserar på vad som behöver göras och att allas röst blir hörd, så att teamets kollektiva visdom utnyttjas maximalt.”
Vårt bästa bidrag
Effektiviteten hos ett strategiimplementeringsteam bygger på kraften som kommer från samarbete och att använda allas olika perspektiv och förmågor. Aktiviteterna de beslutar att ta sig an kan vara små eller mer omfattande, och definieras så att minst två medarbetare behöver arbeta med dem tillsammans. Framstegen delas varannan vecka med teamet, som tillsammans beslutar om nästa steg för att slutföra sitt bästa bidrag.
“ – När alla i teamet förstår riktningen för omställningen, vilka de relaterade målen är och varför de är viktiga, finns det en enorm kraft i att låta teamet själva besluta vad de anser är den bästa vägen framåt. Vad de behöver och kan göra samt när de som team har gjort tillräckligt utifrån de resurser de har till sitt förfogande. Medarbetarna känner då att deras initiativ och insatser spelar roll, att de kan påverka sin situation,” säger Lotta.
Chefer brukade ofta kliva in
Linjechefen deltar i strategiimplementeringsteamens möten för att klargöra den större bilden och vad som är i fokus de kommande månaderna. Chefen lyssnar också in vilka förutsättningar teamet anser sig behöva för att kunna agera. Detta kan vara en utmanande roll för chefer, eftersom de ofta är vana vid att kliva in, fatta beslut och delegera arbete. Lotta förklarar:
“– Min coachning med chefen mellan mötena med strategiimplementeringsteamet handlar ofta om att hjälpa chefen att förstå kraften i att frigöra den lokala expertisen i teamet, att visa förtroende genom att ge mandat och ansvar. Även vikten av att regelbundet reflektera över vad gruppen behöver sluta, börja eller fortsätta göra för att göra framsteg i sitt förbättringsarbete. Det ligger i många chefers DNA att kliva in när det blir tyst, när något går fel eller när något tar ‘för lång tid’. Om chefen alltid kliver in, antingen på eget initiativ eller för att någon ständigt vänder sig till chefen för råd och hjälp, kommer organisationen aldrig att bygga den stabila och förtroendebaserade genomförandeförmåga som krävs för verklig förändring.”
Att engagera sig i kollegor och se resultat är kraftfullt
Förändring och momentum uppstår till stor del eftersom medarbetarna själva beslutar vad de bidrar med till teamets bästa bidrag – men också för att de delar hur det har gått sedan sist med alla kollegor i teamet. Det är mycket svårare att svika sina kollegor genom att inte göra det som överenskommits än att svika sin chef.
En vanlig fallgrop kan vara att inte alla i strategiimplementeringsteamet vill vara en del av resan. Av olika skäl är vissa skeptiska och håller sig i bakgrunden. Med tiden, när de ser att teamet av kollegor nu själva beslutar hur de ska uppnå omställningen, vad de ska göra, och sedan genomför aktiviteter i samarbete, ser de flesta potentialen och glädjen i att vara med och bidra.
“ – När majoriteten av teamet har anammat detta sätt att arbeta och ser att saker börjar hända och att de själva har kontroll över sina egna beslut – då tenderar även de som varit mer tveksamma och hållit sig tillbaka att ansluta sig till det som har blivit ‘det nya normala’,” säger Lotta.
“Integrerad genomförandeförmåga kommer aldrig att bli överflödig
Det är när organisationen själv skapar och genomför de aktiviteter som krävs för att åstadkomma en förändring som omställningen verkligen fäster. En sådan kultur säkerställer också en stabil och hållbar förmåga att hantera förändring – även om världen omkring oss, ledare och mål förändras eller ersätts. Lotta avslutar:”
“ – Det är när kraften i den lokala expertisen frigörs som verklig genomförandeförmåga skapas i organisationen. Att få vara en del av den resan, att se utvecklingen hos teammedlemmar och ledare, och att se hur teamets självförtroende och drivkraft ständigt växer, är det bästa som finns!”
Vill du ha fler tips eller stöd inom förändringshantering? Kontakta oss på IntegPartner !
