Företagets blinda fläckar
Det man inte vet är lätt att hantera – man frågar någon som vet. Men vad gör man med sina blinda fläckar, problem man inte ens vet om att dom finns. Vi har lagt märke till att ledningar ofta navigerar omedvetna om sina egna blinda fläckar. Detsamma kan sägas om mellanchefer och medarbetare. Låt oss se vad några intressanta studier har kommit fram till.
Ignoransens isberg
Sideney Yoshidas klassiska studie, ’The iceberg of ignorance’ från 1989, uppmärksammade vad han kallade ’ignoransgapet’. Han använde en isbergsmetafor för att illustrera hur endast en mycket liten del av företagets problem är synliga för mellanchefer och högre ledning. Medan medarbetarna däremot var medvetna om majoriteten av problemen. Hans studie visade på ett tydligt ’ignoransgap’.
Som illustreras av staplarna ovan är mellanchefer (och därmed högre ledning) omedvetna om 95% av problemen i ett företag. Det betyder följaktligen att de riskerar att ta beslut i blindo, beslut som inte är bra för företaget.
Närmare i tiden, i en 2015 blogg, återvände Larry McManis till isbergsmetaforen och bekräftade dess relevans. Han lade dessutom till nyare data från ’Think Points® transformation survey’. McManis viktigaste tillskott kan summeras i följande diagram.
Återigen ser vi ett gap, i det här fallet mellan vad toppchefer ser och vad folk i resten av företaget kan observera.
Vad är egentligen problemet med det här?
Du kanske protesterar och säger att, det inte är relevant för den högre ledningen att ha ett detaljerat grepp på alla problem i ett företag. Och du har naturligtvis rätt, ledningen behöver inte veta allt som pågår i ett företag – och det är inte heller vad detta handlar om.
Men, om ett det finns ett övergripande systematisk problem i hur organisationen fungerar – stora problem som bara medarbetarna är medvetna om – då är det självklart ett problem som ledningen behöver vara medveten om. Och det räcker inte med bara medvetenhet – det kräver naturligtvis också handling och åtgärder.
Några exempel hämtade från McManis studie, som illustrerar den djupare innebörden i diagrammen här ovan. Vad händer om ledningen i ett företag tror att nedanstående är sant, medan medarbetarna vet att det inte stämmer…
- ’att företaget har effektiva processer med minimalt slöseri och byråkrati.’
- ’att man arbetar tätt tillsammans över avdelningsgränser för att nå gemensamma mål.’
- ’att man är mycket samarbetsinriktade så att de bästa idéerna kommer i förgrunden och snabbt sätts i spel.’
… då har vi verkligen ett seriöst problem. Då talar vi om en blind fläck hos ledningen som orsakar allvarlig skada på företagets konkurrenskraft.
Hur har man försökt hantera ledningens blinda fläckar?
Isbergsmetaforen, och andra studier, gav upphov till ett antal ledarskapsinnovationer som till exempel förslagslådor, kvalitetscirklar och andra former av kontinuerliga förbättringsprogram. Många av dessa idéer blev kortlivade och många av dom måste nog ses som misslyckade. Vi anser att ett par av de viktigaste orsakerna till att man ofta misslyckades har att göra med att programmen saknade förankring i ett strategiskt sammanhang och en uthållig arbetsstruktur som stöd.
Man kan dessutom konstatera att många av dessa program präglades av en lätt nedlåtande, patriarkalisk attityd som passar illa med moderna värderingar: ”Vi gör det för att hålla medarbetare och fack nöjda. Men vi måste se upp med det som kommer fram, vi kan inte slösa pengar på oanvändbara idéer.”
Med en sådan inställning så tar ledningen inte medarbetarnas perspektiv på allvar, utan tror fortfarande att man vet bättre i ledningen. Det här patriarkaliska sättet att be om hjälp, utan att samtidigt ge medarbetarna befogenhet att besluta och agera, saknar det ömsesidiga förtroende som idag krävs om man vill försäkra sig om medarbetarnas fulla engagemang.
Medarbetarnas blinda fläckar
I traditionellt styrda företag ser man ofta medarbetare agera som om de hade ögonen förbundna. Dom är helt enkelt omedvetna om många av företagets mest kritiska strategiska prioriteringarna; dom lever ofta långt från kunden och kundens behov; dom har ytterst begränsad kunskap om vad konkurrenterna pysslar med. De är också ofta omedvetna om den verkliga meningen bakom de siffror dom ser i kvartalsrapporterna från ledningen. Som om detta inte var nog så saknar man dessutom ofta en bra förståelse för kollegornas behov i andra delar av företaget. Inte på grund av ointresse, utan beroende på att ’ignoransgapen’ inte är överbryggade. Det är därför knappast ett mysterium att dessa blinda fläckar uppstår, lever vidare och resulterar i många missriktade åtgärder – misstag som enkelt kunnat undvikas om man haft ett mer välinformerat helikopterperspektiv.
En kur för blinda fläckar
Intressant att notera är att alla dessa blinda fläckar svarar positivt mot en och samma kur – det som krävs är en strategisk dialog. Företaget behöver en repeterande arbetsstruktur där ledning, mellanchefer och medarbetare med regelbundenhet kan mötas i en ärlig dialog. Det här ger alla en chans att byta perspektiv med varandra, ignoransgapen kan stängas och alla får en bättre helhetsbild, samtidigt som förtroendet för varandra växer till. Det är så man kan enas om färdriktningen framåt och ge alla en chans att ta kloka beslut längs vägen.
Några praktiska råd och förslag:
- Organisera en halvårsvis återkommande strategisk dialog i ditt företag. Grupper om högst 50 personer är att föredra, för att göra verklig dialog möjlig.
- Se till att det verkligen blir dialog, snarare än en uppifrån-ner-kommunikation. Se till att alla känner sig komfortabla och vågar säga sin mening. Alla ska känna sig fria att ställa svåra frågor och våga uttrycka en avvikande åsikt. Det här kräver viss ödmjukhet från ledningens sida, men det ger massor tillbaka i form av ökat ömsesidigt förtroende, samtidigt som mängder av blinda fläckar elimineras.
- Fråga sedan alla om hjälp! Dela in alla i grupper baserade på arbetsplats. Be alla diskutera hur dom bäst kan bidra till att förverkliga strategin.
Av: Mats Eriksson och Lasse Ramquist
2018.02.23
