7 av 10 börs-vd:ar tror på mirakel
Kanske låter det absurt? Chefer är förstås rationella varelser, hårt arbetande personer, som drivs av mål och höga ambitioner. Chefer gör planer och levererar, inte sant? Inte kan väl dessa chefer tro på mirakel? Vi tänkte hävda motsatsen. Många chefer tror på mirakel genom att de blundar för det uppenbara och hoppas på det bästa…
Tänk dig följande scenario. Du sitter i ledningen för ett företag, ni har just färdigställt årets affärsplan. Det har varit mycket arbete under en längre tid, men ni är nöjda med resultatet. Det är dags att presentera affärsplanen för resten av företaget. VD och kanske några till i ledningsgruppen gör en 2 timmars dragning av strategin för samtliga medarbetare i hörsalen på företaget eller kanske över video om ni har lokal verksamhet i många länder.
Dragningen är väl förberedd och intrimmad, ledningen är laddad och fokuserad och dragningen genomförs med stor kraft, energi och entusiasm. Den är designad för att ingjuta optimism, inspiration och energi bland medarbetarna. Efteråt är ni i ledningen trötta, men belåtna. Ni känner att ni gjort det som krävs av er, nu är det upp till organisationen att leverera! Kanske kan det illustreras med den här bilden…
Frågan är vad den verkliga effekten blir av denna årliga kraftsamling från ledningen. Vi har under flera decennier frågat medarbetare, lägre chefer och observerat vad som de facto händer på marken. Så, vad är då kontentan? Medarbetarna går därifrån och undrar vad kärnan i budskapet var? Många bilder blev det, massor av siffror och mål, men vad betyder det för mig? Hur berör det min vardag på jobbet? Så, vad händer då på marken, blir strategin verklighet? Ja, visst en hel del händer, speciellt sådant som ledningen själva har mer direkt kontroll över, men i de frågor där man verkligen behöver allas engagemang och bidrag, där blir effekten marginell.
Varför blir det så? Har inte ledningen gjort allt man kan begära? Har vi att göra med lata, ointresserade eller underbegåvade medarbetare? Nej, svaret är att ledningen har missat flera länkar i den konkretiseringskedja som måste vara intakt om affärsplanen skall resultera i handling på alla fronter i företaget.
För det första måste budskapet gå fram. Formatet för en affärsplan är designat för ledningsgrupper, styrelser och ägare. Den vilar på ett expertspråk som alla i dessa kretsar behärskar och använder varje dag. För att nå fram till alla medarbetare krävs en berättelse om framtiden som alla kan ta till sig. Tydliga mål som man kan förstå och relatera till sin egen vardag.
För det andra så måste målen spela roll för mig som medarbetare. Om målen och de strategiska utmaningar företaget står inför inte berör mig på djupet, om de inte väcker min högst personliga energi och min vilja att göra något åt saken, så kan vi nog konstatera att ledningens dragning inte gjorde någon större skillnad.
För det tredje så måste medarbetarna ges en chans att på ett strukturerat och metodiskt sätt diskutera strategins innebörd och konkretisera vad den betyder för deras egen lokala verksamhet. Prata ihop sig om hur de kan bidra på bästa sätt. Använda sin egen intelligens och lokala expertis för att se vad som behöver göras. Sätta mål och göra handlingsplaner som man sedan kan driva framåt steg för steg tills man är i mål.
Låter det här som ”rocket science”? Nej, knappast. Men hur många företag och ledningar tar verkligen hand om dessa frågor på ett seriöst och professionellt sätt? Om du är osäker så föreslår vi att du intervjuar en handfull av dina bekanta som jobbar i företag…
Avslutningsvis några konkreta tips till dig som inte nöjer dig med att hoppas på ett mirakel:
- Lägg lika mycket tid och resurser på att få medarbetare att förstå och engagera sig i strategin som du lägger på själva formuleringen.
- Försöka hitta en berättelse om framtiden som alla medarbetare kan ta till sig och göra till sin egen.
- Säkerställa att såväl formulerade mål och utmaningar berör medarbetarna och väcker deras energi att vilja göra något åt situationen.
- Ge alla medarbetare ansvar och möjlighet att systematiskt bidra i företagets strategiska utvecklingsarbete.
Av: Lasse Ramqvist och Mats Eriksson
2017.08.24
