Den pågående digitaliseringen ger dig verktygen att lösa styrningens eviga paradox
Atlas Copco är över tid ett av våra mest framgångsrika företag, de har under lång tid förespråkat en starkt decentraliserad organisation, varje affärsenhet har ett långtgående ansvar och stora möjligheter att driva den egna affären efter eget huvud.
De senaste åren har vi sett två av Sveriges största företag, Sandvik och Volvo, överge en mer centraliserad styrning till förmån för starkt decentraliserat affärsansvar. Betyder det här att frågan är avgjord en gång för alla. Nu vet vi vad som är facit?!
Nej, knappast. Det här är en av dessa eviga konflikter som många företagsledningar brottas med. Genom att centralisera makt och beslutsfattande så kan vi utnyttja det stora företagets möjligheter att standardisera, göra tyngre gemensamma investeringar och skapa smidiga enhetliga och processer som definitivt sparar tid och pengar.
Å andra sidan kan vi genom decentralisering få ökat ansvarstagande lokalt, snabbare och ofta klokare beslut och initiativ som baseras på en nära kontakt med både kunder, marknad och den egna verksamhetens villkor. Så, vilket är egentligen bäst?
Frågan är nog fel ställd. Konflikten och vägvalet mellan centralisering eller decentralisering är egentligen en illusion. Det går inte att på ett framgångsrikt sätt välja bara den ena av dessa ledningsstrategier, de är två sidor av ett och samma mynt.
Vad vi har att göra med är en paradox inte en konflikt. Paradoxer är till synes motsägelsefulla aspekter av verkligheten som egentligen är ömsesidigt beroende av varandra. Det här var vad redan de gamla kinesiska filosoferna gav uttryck för genom Yin & Yang symbolen. Mörker kan inte existera utan ljus. Inga dalar utan toppar. Ingen inandning utan utandning.
Samma ömsesidiga beroende ser vi i många av företagandets paradoxer. Skall vi fokusera på Time to Market eller kvalitet? Kostnad eller kvalitet? Tillväxt eller lönsamhet? De flesta ledningar som varit med ett tag vet att det inte går att göra ett ”en gång för alla” ensidigt val i dessa frågor. Det som krävs är att hitta en mogen, klarsynt och dynamisk balans. Vi behöver ett ständigt pågående växelspel där vi först fokuserar på det ena och sedan på det andra, inget får glömmas bort under en längre tid, större obalanser måste snabbt rättas till.
En bra liknelse är att studera en människa som går framåt. Tittar vi lite närmare så kan vi konstatera att personen i fråga ständigt är ur balans, i ena ögonblicket vilar vi på höger ben, i det andra på vänster ben. Men allt sker i en sammanhållen och balanserad växelverkan mellan höger och vänster, på så vis kan vi röra oss framåt i en dynamisk balans.
På samma sätt behöver vi hitta en dynamisk balans mellan centralisering och decentralisering. För mycket av den ena varan och för lite av den andra kommer att göra att vårt företag rör sig framåt på ett haltande och ryckigt sätt, precis som en person som har ett ben som är kortare än det andra.
Vi behöver inse att det finns stora fördelar med decentralisering, men där finns också baksidor. Det samma gäller centralisering. Vi måste lära oss ta vara på de fördelar som båda dessa ledningsstrategier innehåller, samtidigt som vi vaksamt vaktar på de fallgropar och avigsidor som de bär på.
De flesta företag är lite tvehågsna i den här frågan. Vår erfarenhet inom Integ Partner är entydig. De flesta företag behöver centralisera mer, men kanske framförallt decentralisera mycket mer än man gör idag.
Decentralisering är inget som bör stanna på nivån lokal affärsledning, att decentralisera verklig makt att påverka allt som berör den egna verksamheten väcker medarbetares engagemang. Det gör att man kan vara en hel och vuxen människa på jobbet. Att centralisera beslut, som medarbetarna vet att de själva skulle kunna ha tagit både snabbare och klokare är ett säkert recept för att få vuxna människor att känna sig förminskade och behandlade som barn. Då är det lätt till att man som medarbetare istället sätter sig på läktaren och ägnar sig åt att vid kaffemaskinen ”prata skit” om den ledning som insisterar på att själva ta beslut i frågor där de helt uppenbart saknar både kompetens och nödvändig markkontakt.
Digitaliseringens era förser oss idag med nya möjligheter att centralisera på ett sätt som samtidigt ger oss möjlighet att decentralisera ändå mer. Om varje säljare i företaget har full tillgång till vad vi har i lagersaldon, när vi kan leverera vad och vad det kan kosta kunden, samtidigt som han har en verktygslåda som gör att han lätt kan se vilka kunder och produkter som är mest lönsamma att prioritera. Då har vi en säljare som har mer kontroll och mer makt över sitt arbete. Vi har på ett högst praktiskt sätt överbryggat konflikten mellan centralisering och decentralisering genom en stor centralt beslutad satsning på ett nytt digitaliserat säljstöd som samtidigt stärker den decentraliserad makten. Det ger ökade möjligheter för säljaren att ta kloka och vägvinnande initiativ baserat på den marknad hon själv känner bäst. Hon kan använda sin tid till det som verkligen gör skillnad istället för ett hopplöst jagande efter uppgifter hon behöver för att kunna slutföra en order.
Yin och Yang symbolen visar också hur misslyckanden bär på fröet till ny framgång (symboliserat av den lilla svarta pricken i det stora vita fältet och vice versa). Men också hur framgången bär på fröet till sitt eget misslyckande.
Om vi översätter det här till modernt företagande så kan vi exempelvis se hur Nokias enorma framgång och det kanske överdrivet stora självförtroendet bar på fröet till en mycket stor tillbakagång. På samma vis kan vi se hur den alltför ensidiga centralisering som pågick i ett antal år inom både Sandvik och Volvo bar på fröet till sin motsats. Det skall bli spännande att se om de nya ledningarna som är kloka nog att driva en långtgående decentralisering också är kloka nog att balansera detta med lämpliga och nödvändiga former för centralisering?
Utvecklande frågor för dig som strävar efter en bättre dynamisk balans:
- Vilka ansvar, beslut och/eller initiativ skulle företaget kunna föra ut närmare kunderna?
- Vad skulle företaget vinna på att besluten och initiativen togs närmare marknaden?
- Vilka gemensamma kompetenser och/eller kapaciteter behöver vi bygga upp?
- Inom vilka områden är behovet av gemensamma eller standardiserade lösningar som allra störst?
Av: Lasse Ramqvist och Mats Eriksson
2017.08.24
