Ledningens värsta huvudvärk
När VD:ar i 400 stora globala företag tillfrågas om deras första prioritet och största utmaning så svarar man strategiimplementation. Att förverkliga strategin toppar listan på 80 viktiga frågor som också innehåller andra extremt viktiga frågor som exempelvis innovation, geopolitisk instabilitet och lönsam tillväxt.
En vetenskaplig studie publicerad i Harvard Business Review visar att de flesta ledningar är missnöjda med takten och kraften i sitt eget företags strategiförverkligande. Studien bekräftade det vi inom Integ Partner vetat länge – de flesta företag har stort behov av en strategimotor!
Den omfattande studien (250 företag och 8 000 chefer) säger i korthet att de flesta företag sitter fast i en väl etablerad och grundmurad uppfattning om hur man bäst sjösätter och driver en strategi. Forskarna har kondenserat och sammanfattat sina data i ”Fem Myter om Strategiförverkligande”. Läs gärna studien här.
Forskarnas data slår punkt för punkt hål på dessa väletablerade ”sanningar”. Deras slutsatser stämmer exakt med våra erfarenheter inom Integ Partner, med det inte oviktiga tillägget att vi också har utvecklat specifika lösningar och metoder som ersätter dessa myter med ett mer vägvinnande sätt att driva strategiförverkligandet.
”Execution Equals Alignment” I studien visar man att de flesta företag är duktiga på att uppifrån ner bryta ner sina mål och se till att målbilderna tillsammans adderar till det önskade resultatet. På papperet drar alla åt samma håll, men problemet uppstår i genomförandet. Målnedbrytningsprocesserna förstärker företagens redan bristfälliga horisontella samspel.
Inom Integ Partner har vi över åren på nära håll sett hur ledningars traditionella målnedbrytningsprocesser resulterar i ett snävt och alltför enögt fokus på den egna avdelningens, funktionens eller regionens mål. Det helt nödvändiga samspelet i arbetsflödet hamnar då i bakvattnet och resultatet blir suboptimeringar, ökad friktion och improduktiva konflikter. Vi har därför utvecklat enkla modeller för hur man prioriterar och utvecklar det horisontella samspelet. Vi bygger tillsammans en kultur där alla, både medarbetare och chefer, har både förmåga och vilja att byta perspektiv med varandra. Vi hjälper våra kunder etablera rutiner för horisontell styrning, där var och en tar ansvar för att säkra att kollegorna i värdekedjan har den styrinformation de behöver för att kunna prioritera rätt och fatta kloka beslut.
”Execution means Sticking to the Plan” Återigen visar studien att denna till synes självklara sanning inte fungerar i verkligheten. Baksidan av att strikt hålla sig till planen är att företaget blir långsamt i reaktionen och förmågan att anpassa sig till en ständigt föränderlig verklighet blir lidande.
Vi hjälper därför våra kunder att bättre möta dagens oförutsägbara och ständigt föränderliga värld. Vi hjälper våra kunder att involvera alla i en strategisk dialog. Vi ser tillsammans till att alla förstår affärens villkor och vad som händer i omvärlden. Vi ser till att alla i organisationen känner att de är fria att agera snabbt och med kraft när de ser att något behöver hända, utan att företaget tappar sitt strategiska fokus. Det här gör företaget snabbfotat, det ger medarbetare som vågar agera och sätta sin egen lokala expertis i spel. Det ger sammantaget en svårkopierad konkurrensfördel.
“Communication Equals Understanding” Den enkla, till synes självklara, principen att fortsätta hamra in det strategiska budskapet, gång efter gång, genom alla upptänkliga kanaler, avslöjas också den som en myt. Studien visar bortom allt tvivel att denna enkla tumregel inte fungerar. Studien visar hur endast 16 % av första linjens chefer och teamledare har en godtagbar förståelse av företagets strategiska prioriteringar. Inte ens i ledningsteamen hittade forskarna samsyn, så mycket som 1/3 av ledningsgruppernas medlemmar kunde inte förklara hur företagets viktigaste prioriteringar hänger ihop.
När ett kundföretag vill ha vår hjälp så är alltid vårt första steg att intervjua chefer och medarbetare på alla nivåer i företaget. Den viktigaste frågan är: ”Vilken är företagets enskilt viktigaste framtidsfråga?”. Svaren vi får spretar vanligtvis åt alla håll och präglas mest av lokalt färgade prioriteringar. Första steget för att integrera företaget blir därför att organisera en strategisk dialog mellan ledning och medarbetare. Affärsplanen översätts till ett strategiskt resonemang som förklarar VAD alla behöver hjälpas åt med, men också VARFÖR. Ledningen lägger fram en berättelse om framtiden och en fängslande faktabaserad beskrivning av omvärldens hot och möjligheter. Det här är bara ”första ordet” i en seriös dialog där alla ges chansen att ställa frågor, så att man kan förstå vad det här innebär och hur man själv kan bidra. Men som i varje bra dialog så går budskapen åt två håll, ledningen får också kompletterande perspektiv och kloka råd från organisationen vilket gör den strategiska analysen skarpare och bättre. Den strategiska dialogen löper sedan vidare under såväl strategiska drivningsmöten som runt kaffemaskinen. Att leva med i affären blir så småningom till en självklarhet för alla.
“A Performance Culture Drives Execution” Studien visar att trots att de flesta av de studerade företagen har en mycket stark “Performance Culture”, så har man stora problem att göra verklighet av sina strategier. Detta trots höga förväntningar och stor vilja att leverera på uppsatta mål. Problemet är att individen belönas och befordras baserat enkom på egen prestation och utvärderat mot egna individuella mål, det här leder ofta till konservativt satta mål och minimalt fokus på kollegornas framgång.
Integ Partners integrerande ledningsmodell sätter istället teamets och företagets gemensamma mål i förgrunden. Vi hjälper våra kunder att skapa forum där alla team, funktioner och regioner får chansen att inför sina kollegor i andra delar av företaget berätta hur man tänkt sig sitt eget ”Bästa Bidrag” till företagets strategi. Man får förklara hur man tänkt, men man får också räkna med nyfikna och ibland kritiska frågor från kollegor. Här uppstår en offentlig genomlysning av varje del av företaget och ett konstruktivt kollegialt tryck som gör att alla får stöd och hjälp att sätta helhetens bästa först.
“Execution Should Be Driven from the Top”. Utan engagemang från ledningen händer naturligtvis ingenting, men det denna studie visar är att en alltför stark och ensidig drivning uppifrån ofta blir kontraproduktiv.
Vår egen observation är att drivande ambitiösa ledningar, som vill leverera till varje pris, driver organisationen framför sig. Ledningens behov av kontroll gör att fler och fler mätetal införs, tätare prognoser begärs in och fler uppföljningsmöten upprättas. Det här gör att allt mer av organisationens tid och kraft tid åtgår till att ge ledningen en känsla av kontroll, ofta på bekostnad av att få det operativa jobbet gjort. Samtidigt gör det obönhörliga trycket uppifrån att folk längre ner blir försiktiga i vad de vågar åta sig och ibland känner man sig tvungen att ”frisera sanningen” en aning för att inte riskera att förlora jobbet. Ledningens ambitiösa drivning blir på detta sätt en återvändsgränd.
Tillsammans med våra kunder har vi utvecklat en annan approach. Vi vet att drivningen måste komma till lika delar uppifrån och underifrån. Det här kräver ömsesidigt förtroende. Det kräver en ledning som litar på sin personal och vågar be om hjälp. Men det kräver också medarbetare som litar på sin ledning, ett förtroende som naturligt uppstår när man får en ärlig chans att förstå och syna hur ledningen tänker om framtiden. Då blir man som medarbetare redo att engagera sig helhjärtat. Då kan också ledningen med fullt förtroende släppa taget och låta medarbetarna själva diskutera fram hur de bäst kan bidra till strategins förverkligande.
Några tips på vägen:
- På integpartner.com hittar du fler artiklar som beskriver hur ett modernt och effektivt strategiförverkligande fungerar.
- Låt alla i din ledning och ett urval av medarbetare läsa den här artikeln och studien i Harvard Business
- Samla sedan alla i en workshop, förslagsvis med vårt stöd, där ni ger plats för en ärlig och uppriktig diskussion kring styrkor och svagheter i ert eget strategiförverkligande.
Av: Lasse Ramquist och Håkan Färnlöf
2017.10.20
