Flytta en fabrik – och slå förkalkylerad kostnad med 50 %
Sanningssägarna vid företagens kaffeautomater har länge sagt att ”ingen chef kommer någonsin att bli ifrågasatt för att ha flyttat en fabrik till ett lågkostnadsland”. Det finns uppenbarligen många frestelser i att packa ihop och flytta. Frågan är, hur vet man om det är rätt?
Omkring 2010 kunde vi se en vindkantring. Antalet fabriker som flyttade hem, tillbaks till sitt ursprungsland, översteg det antal som flyttade ut (BCG report april 2012). Hela frågan om offshoring och reshoring är en intressant och komplex fråga. Inledningsvis kan vi konstatera att lönekostnaderna i Asien börjar nå samma nivåer som Europa och USA. Men närheten till marknaden kan fortfarande vara ett giltigt argument för en flytt.
En inte lika uppenbar, men mycket mer intressant fråga är den här: Är alla dessa beräkningar, som antingen motiverar eller leder till ett nej till en möjlig flytt, verkligen baserade på en realistisk verklighetsbild? Eller är det kanske bara kvalificerade gissningar, uppbackade av ambitiös sifferexcersis?
För några år sedan fick en våra Partners uppdraget flytta en fabrik till Asien. Professionella beräkningar ledde fram till en förkalkylerad projektkostnad på 20 miljoner USD. Andra effekter som ledningen förväntade sig var signifikanta minskningar av kvalitet och leveransprecision under en längre period på grund av de motivationsproblem man förväntade sig så snart personalen fick höra om den planerade flytten.
Så hur gick det? Det verkliga resultatet, ett och ett halvt år efter flytten, visade på en halverad projektkostnad, d.v.s. 10 miljoner USD. Kvalitetsbristkostnaden halverades mot tidigare års utfall, vilket medförde en ytterligare besparing på 0,6 miljoner USD. Leveransprecisionen var fortsatt hög och genomloppstiderna minskade tack vare färre problem med produktionsutrustningen.
Nu undrar man hur kan detta komma sig? Hur kommer det sig att ledningen och erfarna controllers kunde ha så fullständigt fel i sina beräkningar?
Det som gjorde den avgörande skillnaden i detta fall var vår Integ Partner som hade huvudansvaret för flytten. Hon visste bortom alla tvivel att människor vill göra ett bra jobb. De vill bidra till det företag de jobbar för, de är redo att ta i och använda all sin kraft och ta stort ansvar – men bara om några viktiga förutsättningar finns på plats.
1 – De behöver veta varför. När det gällde flytten till öst var målet klart som en supernova. Intressant att notera är att även om ett mål är negativt för människor, folk skulle ju förlora sina jobb, så kan det fortfarande vara någonting som människor kunde samlas runt, under förutsättning att alla förstått argumenten bakom och ser det rationella i beslutet. Inom Integ Partner har vi sett många liknande exempel över åren.
2 – De måste veta att ledningen litar på dem. I detta fall bad vår Integ Partner om hjälp på ett öppet och ödmjukt sätt. Svaret var ”Ge oss stöd och uppskattning för ett bra genomfört jobb. Se till att vi kan se resultat från våra initiativ och åtgärder – och viktigast av allt, ha förtroende för oss”.
3 – De behöver få delta i en öppen dialog. I det här fallet spenderade vår kollega majoriteten av sin tid på fabriksgolvet i stället för att gömma sig på kontoret. Hon såg till att vara helt öppen med allt som pågick.
4 – De behöver kunna se, bidra till och följa hur det går. Vår Integ Partner organiserade därför forum där alla medarbetare deltog i en löpande dialog. Att informera människor är inte en dialog. Dialog innebär att båda parter spelar en aktiv roll. Här diskuterades praktiska frågor kring allt som behövde göras, så att alla medarbetare kunde ta de lokala initiativ som krävdes. Framstegen följdes sen via enkla och lättförståeliga KPI’er.
5 – De behöver behandlas som vuxna. Att behandla folk som vuxna var den grundläggande princip som låg bakom samtliga åtgärder från vår Integ Partner. Traditionellt skulle det mesta kopplat till flytten ha gjorts i hemlighet bakom kulisserna i en liten grupp med tystnadsplikt. När sedan fabriksstängningen väl annonseras, så lämnas medarbetarna att själva hantera chocken av att plötsligt och utan förvarning förlora sitt arbete.
Så, vad hände då? Hur svarade folk upp mot detta förtroende? Låt oss lyfta fram några extraordinära exempel på vad som verkligen utspelade sig på fabriken.
Den högre ledningen var från början orolig över vad som kunde hända när människor från öst kom till fabriken för att utbildas. Skulle det bli öppna konflikter, i värsta fall riktiga slagsmål? Behöver vi ta in säkerhetsvakter i produktion som en försiktighetsåtgärd? Nej, inte alls. Fabrikens medarbetare tog väl hand om de nya killarna och tjejerna.
Då de nya arbetarna från öst hade väldigt begränsade ekonomiska resurser, samtidigt som de hamnat i ett mycket dyrt land, så fann fabrikens lokala medarbetare det helt naturligt att bjuda gästerna på lunch då och då. Svårigheterna att förstå varandra löste man tillsammans med hjälp av händer, fötter, kamera, ordbok och improviserad tolkhjälp.
Den ökning av korttidsfrånvaron man förväntade sig, när medarbetarna fick reda på att de skulle förlora sitt jobb, inträffade aldrig, den till och med minskade
När skeppet är på väg att sjunka, så ser alla enbart till sitt eget bästa, eller hur? Det måste ju vara bättre att se om sitt eget hus och snabbt hitta ett nytt jobb, snarare än ägna sig åt ett sjunkande Titanic? Det som istället hände i detta fall var att alla hjälptes åt i en självorganiserande process för att hitta nya jobb åt alla. Alla hjälpte alla. Kontentan blev att över 95% av personalen i fabriken hade ett nytt jobb att gå till redan första dagen efter flytten!
Mot slutet av flyttprocessen tog ett par anställda initiativet till att göra en film om fabriken. En begravningsfilm kanske? Nej, filmen var en hyllning till fabriken och visades på den avslutande gemensamma middagen. Det var en film fylld med humor och sorg, alla anställda hade en synlig roll i filmen. Där fanns animationer, bra musik och drönarbilder av fabriken – alltihop producerat av ett par anställda.
Var gömde sig alla dessa resurser före flytten? Varför var de inte inkluderade i den kalkylerade kostnaden för flytten? Kanske var de helt osynliga för ett mer traditionellt ledarskap – gömda under ”business as usual”?
Inom Integ Partner är vi övertygade om att stora outnyttjade resurser döljer sig i de flesta företag på grund av ett föråldrat sätt att leda människor. Vi kommer aldrig att förstå den verkliga potentialen i ett företag förrän vi organiserar arbetet på ett sätt som medvetet och professionellt sätter företagets samlade intelligens och alla medarbetares engagemang i spel.
Om den här berättelsen inspirerar dig så rekommenderar vi följande:
- Planerar ni en större omstrukturering, något som ni tror kanske riskerar att tas emot negativt inom företaget? I så fall kanske ni borde testa en egen version av våra steg 1-5 ovan?
- Om du vill mobilisera samma ”dolda resurser” för att framtidssäkra er konkurrenskraft? Då kanske ni behöver modernisera er ledningsmodell så att den bättre kan hantera dagens höga komplexitet och snabba förändringstakt? Läs mer om det här!
Av: Mats Eriksson och Anna Lundquist
2017.11.17
