Hör dom inte vad vi säger?
Företag möter många olika strategiska utmaningar. En del hanteras via kloka analyser och beslut i ledningen. Andra genom att man sjösätter ett affärs- eller produktutvecklande projekt och bemannar det med några av företagets bästa resurser. Men vad gör man när beslut som fattas i ledningen inte biter? Hur hanterar man problem som motsätter sig kartläggning, biter sig fast över långa tider och bångstyrigt vägrar att låta sig lösas?
Många av dagens samhällsutmaningar är utpräglat komplexa. Ingen kan hitta enkla väldefinierade orsaker och åtgärder till varken växthuseffekt, gängkriminalitet, utbredd korruption eller den faktaresistens som uppstått i kölvattnet av digitala medier. Den här kategorin av extremt komplexa problem har sedan länge benämnts ”Wicked Problems” i debatten kring våra större sociala utmaningar. Försöken att kartlägga orsak/verkan-samband går snabbt vilse eftersom allting hänger ihop med allting annat i ett nätverk av sammankopplade faktorer som alla påverkar varandra – ett virrvarr av oöverskådliga samband. Kulturella, socioekonomiska och tekniska faktorer, tillsammans med enskilda individers och grupperingars attityder och prioriteringar flätas över tid samman till ett tätt sammanvävt nystan av problem som undandrar sig varje försök till komplett kartläggning. Ett sådant Wicked Problem kan motstå massiva och uthålliga försök till förändring.
Först på senare år har man i företagsvärlden börjat inse att både strategiförverkligande, men också många mer operativa utmaningar, bäst kan förstås som Wicked Problems. Startskottet var nog en artikel i Harvard Business Review redan 2008. Det här är frågor som vi inom Integ Partner arbetat med under mycket lång tid. Vi har på nära håll sett att företag förvånansvärt ofta, och ofta under mycket lång tid, står handfallna inför typiska Wicked Problems.
Vad händer i ett företag när man passerar komplexitetströskeln?
Ett vanligt exempel är att man brottas med på tok för låg leveransprecision. Frågan får stor prioritet, men trots det motsätter sig problemet ihärdigt alla försök att hitta en lösning. Ett annat vanligt exempel är ett alltför lågt utbyte av säljbara kvalitetssäkrade produkter i långa komplexa tillverkningsprocesser. Trots många analyser och stora insatser kan man inte se någon större varaktig förbättring. Eller alltför hög produktkostnad som envist motsätter sig varje ambition att komma ner till mer konkurrenskraftiga nivåer. Ett annat vanligt problem är alltför lång ”Time to Market” för nya produkter, med medföljande tappade intäkter.
För att förstå varför den här kategorin problem är så pass vanliga, behöver vi gräva lite djupare i vad som kännetecknar ett Wicked Problem i en företagsmiljö. De flesta företag av idag fungerar på en tekniknivå som i sig själv är mycket komplex. Om vi sedan adderar den nödvändiga specialiseringen vad gäller kompetens och arbetsuppgifter som krävs för att hålla igång långa komplexa arbetsflöden och värdekedjor, som ofta sträcker sig över många olika länder, språkgränser och kulturer, med många olika företag involverade som underleverantörer, så är det lätt att inse vilken komplexitet som många företag brottas med varje dag. Men det här är ändå bara att skrapa på ytan. Om vi lägger till att företag också består av människor. Och människor är olika. Varje individ besitter kunskap som företaget behöver, men också attityder och förhållningssätt, olika förmåga att göra sig förstådd, värderingar, idéer, perspektiv och viljor som ofta drar åt olika håll. Allt det här sammantaget gör företag spretiga, fragmenterade och svåra att styra. Kort sagt så har de flesta företag sedan länge passerat den komplexitetströskel då Wicked Problems blir allt vanligare och måste tas på allvar. Bortom komplexitetströskeln kan företag inte längre styras enligt traditionella framgångsrecept. Styrningen av företaget tenderar att bli en ständig huvudvärk för ledningen. Varför hör de inte vad vi säger? Varför gör de inte som vi säger?
De traditionella strukturerna med affärsplaner, målnedbrytning, budgetuppföljning, delegering av ansvar och befogenheter, ständigt uppdaterade prognoser och resultatuppföljning räcker inte till för att hantera dessa bångstyriga problem. Det räcker inte heller med kloka och kraftfulla beslut i ledningen. Här krävs ett annat och mer integrerande grepp.
Hur får man ordning på ett Wicked Problem?
Det första våra kundföretag lär sig är hur de med hjälp av en strategisk dialog med alla kan öka den strategiska medvetenheten och samsynen dramatiskt. Dialog med frågor och svar, istället för enkelriktad kommunikation, ger en djupare förståelse för affären och företagets utmaningar. Som medarbetare blir det mycket lättare att sätta hela axeln bakom företagets prioriteringar, eftersom jag förstår vad som står på spel. En dubbelriktad dialog gör också att ledningen får bättre insikt i de utmaningar man brottas med i det operativa arbetet längs hela värdekedjan. Det här bildar en fond av samsyn som gör att allt samarbete i företaget blir oändligt mycket smidigare och man når snabbare fram till resultat. En stark känsla av att alla verkligen drar åt samma håll leder till att mängder av konfliktfylld reaktiv energi kan riktas om mot gemensamma lösningar på gemensamma problem. Allas intelligens, lokala expertis och goda vilja kommer bättre till sin rätt när man känner att vi alla tillhör samma lag och drar åt samma håll.
Det andra våra kundföretag lär sig är hur man kan organisera arbetet så att företagets samlade intelligens verkligen kan sättas i spel för att hantera företagets komplexa utmaningar. Det här kräver att ledningen inser att samtliga medarbetare är experter på hur det egna området fungerar, därför måste de också få förtroende att ta driva den förändring som krävs och makt att fatta egna beslut – även i många frågor som traditionellt hamnat i knät på specialister eller högre chefer. Men det kräver också att alla medarbetare tar ansvar för att de inte heller sitter inne med hela bilden. Medarbetare som får mer makt att agera måste också aktivt ta sig tid med rådslå med experter, chefer och kollegor och gifta ihop sitt eget perspektiv med andras. På så vis vinner man en mer komplett bild av problematiken och kan ta klokare och mer träffsäkra beslut och initiativ.
Det tredje våra kundföretag lär sig är hur man organiserar en systematisk uthållig arbetsstruktur som ser till att alla i företaget regelbundet sätter av en del av sin tid för att tänka tillsammans och vidta lokala åtgärder i linje med företagets strategiska prioriteringar. En enkel struktur som gör att alla tillsammans håller fokus på en och samma fråga tills den är löst.
Att på detta sätta kraftsamla kring en eller par frågor i taget ger företaget muskler att hantera även de mest svårflörtade av Wicked Problems. Det ger företaget förmågan att agera som ett enda samspelt lag. Varje spelare i laget förstår vad som gäller och kan därmed agera utifrån sin egen utkikspunkt och ta de lokala initiativ som steg-för-steg löser upp alla de knutar som tillsammans håller ett bångstyrigt Wicked Problem på plats.
Tre tips för att bygga de muskler som krävs för leda ett företag som passerat komplexitetströskeln:
- Initiera och håll igång en strategisk dialog med alla i hela organisationen. En två-vägs-dialog baserad på en berättelse om framtiden som alla kan ta till sig. Den ska ge tydliga mål som alla kan förstå och översätta till handling i sin egen vardag.
- Träna alla chefer och medarbetare så att nivån på kommunikation och samspel hamnar på samma professionella nivå som företagets spetsteknik! Alla i företaget måste behärska förmågan att ta till sig andras perspektiv, kunna tänka tillsammans med andra och bygga samsyn kring lösningar som gynnar företaget som helhet.
- Bygg en robust infrastruktur för strategisk dialog och strategiskt drivningsarbete som involverar alla i företaget och ger uthållighet åt punkterna 1+2 ovan.
Av: Lasse Ramquist och Håkan Färnlöf
2018.01.15
